Kasus 4-1 Vershire Company_Sistem Pengendalian Manajemen

1.  Jelaskan kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengendalian Vershire Company.

Jawab :

Kelebihan & kelemahan Sistem Perencanaan dan Pengendalian Vershure Company

Sistem Perencanaan

v  Kelebihan :

§  Ketika merumuskan anggaran penjualan, manajer divisi diminta untuk memprediksi kondisi pasar dan belanja modal lima tahun kedepan dan mempersiapkan ramalan untuk dua tahun selanjutnya. Ini adalah cara yang baik untuk divisi dan perusahaan secara keseluruhan untuk mengantisipasi penjualan, persyaratan pendapatan, dan modal yang diperlukan untuk membuat keputusan masa depan yang tetap kompetitif. Pendekatan melihat ke depan ini memungkinkan perusahaan untuk merancang tujuan dan sasaran jangka panjang.

§  Selain itu, peramalan dilakukan pada tingkat perusahaan dan kemudian dikirim ke divisi

manajer untuk fine-tuning. Hal ini memungkinkan manajer divisi untuk memiliki masukan dalam anggaran, yang meningkatkan kualitas anggaran karena manajer divisi memiliki pandangan yang lebih realistis apa penjualan akan untuk tahun mendatang. Juga, karena kinerja mereka terkait dengan anggaran tersebut, adalah penting bagi mereka untuk merasa terlibat dalam persiapannya.

§  Pengendali perusahaan mengunjungi setiap pabrik untuk setengah hari sebelum penyerahan akhir dari anggaran. Selama kunjungan ini, manajer pabrik memiliki kesempatan untuk menjelaskan situasi mereka dan membahas secara detil dan spesifik yang apa yang mempengaruhi pabrik mereka. Hal ini akan memungkinkan untuk lebih akurat dan anggaran lebih lengkap untuk proses produksi.

v  Kelemahan

§  Perkiraan awal penjualan menggunakan asumsi seperti Penyertaan Persediaan, Pembelian yang akan datang, tren pengemasan, dll, yang seluruhnya berasal dari analisis kantor pusat perusahaan. Sebagai manajer divisi ia bertanggung jawab mengelola operasi dari masing-masing divisi, mereka harus diberi tanggung jawab untuk membuat sendiri perkiraan penjualan mereka dan mendapatkan persetujuan dari kantor pusat perusahaan pada angka yang final. Hal ini akan meningkatkan akurasi keseluruhan awal perkiraan, keputusan untuk berubah selama tinjauan berikutnya anggaran itu kurang tunduk dan kurang menciptakan proses yang lebih efisien.

§  Metode peramalan yang digunakan  sama untuk semua lini produk. Ini bukan cara yang metode peramalan efektif  karena setiap divisi atau lini produk memiliki berbagai faktor yang mempengaruhi penjualan seperti  permintaan basis pelanggan, tren industri, karakteristik produk, dll

§  Manajer pabrik tidak datang dengan anggaran penjualan - manajer penjualan distrik yang dilakukan. Setelah ini dilakukan, penjualan yang dianggarkan diturunkan ke pabrik setelah setiap anggaran laba kotor pabrik dan laba sebelum pajak. Namun, manajer pabrik yang bertanggung jawab atas jumlah laba yang dianggarkan sebagai kinerja mereka terkait dengan berapa keuntungan pabrik yang mereka hasilkan. Ini adalah kelemahan sebagai manajer pabrik yang bertanggung jawab untuk keuntungan ketika mereka tidak memiliki kontrol atas semua komponen keuntungan, terutama sisi penjualan dari persamaan.

Sistem Pengendalian

v  Kelebihan

§  Manajer divisi diberikan kontrol penuh atas divisi mereka kecuali di bidang peningkatan modal dan tenaga kerja hubungan. Proses ini efisien karena memungkinkan para manajer divisi yang berbeda untuk mengambil tanggung jawab penuh untuk divisi dan membuat keputusan yang terbaik bisa mencapai tujuan divisi, tujuan, dan perkiraan kinerja. Juga, meninggalkan hubungan tenaga kerja dan modal ke kantor pusat perusahaan memungkinkan perusahaan untuk menikmati manfaat dari operasi sebagai besar organisasi dan skala ekonomi, seperti kemampuan untuk mendapatkan suku bunga yang lebih disukai dari lembaga keuangan. Pembagian ini kemudian juga dapat fokus pada kegiatan yang lebih penting bagi tujuan laba ditekankan oleh perusahaan.

§  Ada komunikasi yang tepat waktu antara berbagai hierarki perusahaan sebagai ada tidak banyak tingkatan - manajer pabrik melaporkan kepada manajer divisi yang kemudian melaporkan ke kantor perusahaan. Akhirnya, ada pengawasan konstan pada pemenuhan anggaran, sebagai tanaman manajer dituntut untuk melakukan analisis varians menjelaskan perbedaan setiap bulan dan diharapkan untuk mengantisipasi variasi besar setiap hari.

v  Kelemahan

§  Laba merupakan ukuran utama untuk menilai kinerja manajer pabrik dan menentukan bonus. Ini bukan pengukuran insentif yang efektif karena ada faktor lain yang menentukan kemampuan seorang manajer pabrik. Bahkan jika penjualan jatuh di bawah tingkat yang dianggarkan, itu adalah masih tanggung jawab manajer pabrik untuk mencapai tingkat keuntungan yang dianggarkan. Selain itu, menentukan efisiensi manajer pabrik dengan membandingkan divisi yang berbeda tidak memberikan langkah-langkah akurat karena tanaman memiliki lini produk yang berbeda.

2.      Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei dan berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah untuk menjelaskan aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukkan alasan masing-masing.

Jawab :

Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba Vershure Company bulan Mei sampai bulan Desember

a.       Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.

b.      Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani oleh staf peneliti pasar. Staf inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi bentuk prediksi anggaran dengan dilengkapi prediksi pasar, pengujian anggaran tahunan yang akan datang secara detail serta kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi konsumen dan perusahann. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat meramalkan keadaan yang akan terjadi dan mengambil langkah untuk mengantisipasi.

c.       Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk ditinjau, dikritik, dan dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan masing-masing divisi.

d.      Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang. Perkiraan penjualan tersebut diminta dari tiap wilayah, karena manajer penjulan masing masing area yang tahu kebutuhan areanya masing masing.

e.       Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua pihak telah merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan,

f.       Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan, Keseluruhan anggaran penjualan akan didistribusikan ke masing-masing pabrik.

g.       Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang berkualitas, serta mencapai target keuntungan yang dibuat

h.      Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik industri pabrik.

i.        Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat memastikan anggaran telah dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh masing-masing kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan kepada manajer umum divisi untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan kebutuhan masing masing divisi

j.        Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire Company.

k.      Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan Desember.

3.      Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba ? Mengapa ya ? Mengapa tidak ?

Jawab :

Laba terdiri dari dua komponen , pendapatan dan beban . Manajer pabrik harus bertanggung jawab hanya untuk tindakan yang mereka langsung bisa untuk mengontrolnya seperti kegiatan yang erupakan biaya . Hal ini meliputi bahan baku langsung , tenaga kerja langsung , variabel manufaktur dan biaya overhead. Pabrik itu sendiri harus dianggap sebagai pusat beban teknik karena tidak ada pendapatan langsung yang dihasilkan dari pabrik yang pendapatan dihasilkan di departemen penjualan . Ini merupakan faktor penting ketika pemantauan kompensasi manajemen untuk meningkatkan kinerja pabrik .

Manajer pabrik dianggap bertanggung jawab atas jumlah laba yang dianggarkan bahkan jika penjualan aktual jatuh di bawah tingkat yang diproyeksikan . Namun , departemen penjualan memiliki tanggung jawab untuk harga, campuran penjualan dan pengiriman jadwal dan masing-masing komponen dapat memiliki dampak langsung pada profitabilitas , lebih khusus pendapatan. Selain itu, ada perbedaan pendapat antara penjualan dan produksi selalu disukai dengan departemen penjualan Vershire ingin memenuhi pelanggan karena mereka dapat dengan mudah beralih ke pesaing . Hal ini mengurangi kemampuan manajer pabrik untuk mempertahankan kontrol atas profitabilitas di pabrik karena produksi bisa terganggu oleh penjualan Manajer dan efisiensi terluka output , mengakibatkan biaya tinggi .

Sebelum pengajuan anggaran , staf kantor pusat pengendali mengunjungi pabrik dan manajer pabrik memiliki kesempatan untuk menjelaskan situasinya nya . Para manajer pabrik dapat menyuarakan keprihatinan apapun atau masalah tak terduga atau tidak terhitung ditangkap dalam anggaran saat ini . Kemampuan untuk mengekspresikan keprihatinan membantu untuk sedikit mengurangi kurangnya kontrol yang manajer pabrik memiliki lebih dari penjualan sisi laba dianggarkan .

Program insentif bagi manajer pabrik adalah sebagai berikut :

§  Hanya pengelola yang mampu dipromosikan dengan kinerja laba menjadi faktor utama

§  Paket Kompensasi diikat untuk mencapai anggaran laba

§  Laporan efisiensi Pabrik yang sangat dipublikasikan meskipun toko-toko yang berbeda memiliki pengaturan waktu yang berbeda

Insentif berorientasi profit ini memotivasi manajer pabrik untuk bertindak dalam kepentingan terbaik korporasi . Sebagai contoh, jika insentif manajer ' terfokus hanya sekitar output dan biaya , mereka mungkin cenderung untuk menolak untuk mengakomodasi departemen penjualan ketika mereka memiliki pesanan khusus yang mengubah jadwal produksi dan output. Insentif yang baik selaras dengan korporasi tujuan memaksimalkan keuntungan .

Namun, manajer pabrik memiliki sedikit pengaruh atas keputusan pendapatan , menahan mereka sama sekali jawaban yang tidak tepat untuk profitabilitas.

4.      Bagaimana anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam 2 dan 3 ?

Jawab :

Sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3 sudah cukup  baik jika manajer pabrik diberi tanggung jawab menghasilkan laba, karena prestasi akan diukur berdasarkan tingkat laba. Jika manajer pabrik tidak bertanggungjawab atas laba, maka sistem evaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak perlu mengunakan item penjualan, hanya biaya standar dan biaya aktual saja untuk melihat berapa variansnya. Untuk tampilan 3 juga demikian, tidak perlu ada analisis penjualan dan laporan komparatif antar pabrik, cukup biayanya saja.Penilaian prestasi seharusnya dipakai sebagai alat untuk memastikan bahwa anggaran yang sudah disetujui bersama tidak akan dilebihkan atau pun dikurangkan tanpa persetujuan dari pihak manajemen, bukan untuk mengukur efisiensi.

5.      Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire Company ? ya, bagaimana dan mengapa ?

Jawab :

Menurut saya tidak perlu ada pendesainan ulang struktur pengendalian manajemen  Vershire Company yang telah ada. Kami dapat melihat dari segi struktur organisasi,  system penganggaran, maupun pengukuran kinerjanya sudah cukup baik. Walaupun menurut kami dalam penyusunan anggaran tahun yang akan dating membutuhkan waktu yang panjang dan proses yang lama, namun di sisi lain dapat kami pun juga dapat melihat hal tersebut demi ketelitian, dan keseesuaian kebutuhan yang ada.karena kami tidak akan mendesain ulang system yang ada, tetapi kami akan memperbaiki system yang menurut kami masih kurang dapat menghasilkan feedback yang positif. Perbaikan system yang kami sarankan diantaranya :

§  Selama ini perusahaan melakukan evaluasi kinerja dan memberikan insentif kepada manajer selalu mengacu pada tingkat laba, menurut kami seharusnya perusahaan terlebih dahulu mengelompokkan pabrik-pabrik yang sejenis dan seukuran agar penilaian kinerja dapat dilakukan lebih adil, tidak membendingkan perusahaan yang berbeda jenis dan ukuran karena perusahaan seperti itu memiliki tingkat kesulitan mencapai laba yang berbeda.

§  Dalam penyusunan laporan evaluasi kinerja, perusahaan menggunakan perhitungan selisih atau varians, namun tidak dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih tersebut. Seharunya laporan evaluasi kinerja tersebu bila terjadi selisih harus disertau dengan keterangan rinci yang rmendasari timbulnya selisih tersebut.