Analok
Devices,Inc. (ADI) adalah produsen terbesar dari integrated circuit yang mengubah data analog dan digital. Mulai
tahun 1981 sampai tahun 1996, ADI
mengalami periode pertumbuhan dan stagnasi, baik dalam pencapain laba
dan penjualan serta mengalami kerugian
pertamanya. Manajemen di ADI memperkenelkan sejumlah alat manajemen yang berbeda untuk
mengimplementasikan perubahaan. Salah satu alatnya adalah scorecard perusahaan.
Scorecard
perusahaan ADI diakui sebagai praktik manajemen terbaik menurut survey Nolan-Norton Group, yang dilakukan
pada tahun 1991. Meskipun memperoleh
penghargaan ini, manajemen ADI tbertanya-tanya ditahun 1996 mengenai
bagaimana mengubah scorecard tersebut
agar sesuai dengan kebutuhan manajemen, terutama, seberapa cepat untuk mengubahnya dan
bagaimana memanfaatkannya guna memfokuskan perhatian manajemen pada masa depan.
Latar Belakang
Analok Devices
didirikan pada tahun 1965 di Cambridge, Massachusetts, oleh Ray Stata dan Matthew Lorber. Stata memiliki
gelar B.S.E.E. dan M.S.E.E., dari MIT.
Tahun 1996 perusahaan terutama beroperasi pada satu segmen industri:
merancang, membuat, dan memasarkan satu
lini preduk yang luas dari integrated circuit (IC) dengan kinerja linear yang tinggi, sinyal campuran,
dan integrasi digital yang dapat digunakan pada berbagai aplikasi pemroses
sinyal nyata. Produk utama perusahaan dibagi menjadi empat klasifikasi: tujuan
umum, fungsi standar linear, dan IC snyal campuran, serta produk rakitan.
Latar Belakang
Industri
Fenomena dunia
nyata –suhu, tekanan, suara, gambar, kecepatan, akselerasi, posisi, dan sudut rotasi, merupakan analog
yang alami, memuat berbagai informasi secara
terus menerus. Sensor analog dapat mendektesi dan mengukur informasi
ini. Keunggulan penting dalam teknologi
semi-konduktor membawa peningkatan berarti pada kinerja dan fungsi IC yang
digunakan untuk aplikasi memproses sinyal. Keunggulan ini mencakup kemampuan
untuk menciptakan very large scale integration (VLSI),mixed-signal IC yang
memuat baik sirkuit analog kinerja tinggi dan jumlah besar sirkuit digital
dengan kepadatan tinggi.
Strategi
Perusahaan
Pada tahun 1996,
strategi Analog Devices adalahmenjadi pemimpin teknologi. Perusahaan ingin menjadi produsen pertama
yang memasarkan produkbaru dengan fitur
kinerja yang superior. Selama
periode 1990 -1996, Analog mencoba untuk menyeimbangkan bisnis SLIC yang stabil dengan peluang pertumbuhan
untuk SPLIC dan DSP IC. Perusahaan
berdasarkan pada keahliannya dalam teknologi IC linear, guna
mengembangkan SPLIC yang ditujukan untuk
aplikasi tertentu di pasar saran.konversi data untuk mengembangkan DSP IC. DSP IC dan SPLIC-nya ini ditunjukan
untuk memenuhi timbulnya permintaan akan
tingkat kinerja tinggi pada banyak aplikasi komunikasi, computer dan
aplikasi volume tinggi lainnya.
Kualitas Total
di ADI, 1983-1986
Sejak pendirian
perusahaan pada tahun 1965 sampai awal tahun 1980-an, penjualan analog Devices meningkat 27% per
tahun. Namun pada tahun 1983, Ray Stata mengetahui bahwa ADI memiliki masalah
kualitas dari produksi perusahaan. Catatan pengiriman tepat waktu perusahaan
dibawah 60%. Hasil Proses perusahaan, dalam beberapa kasus, dibawah 10%.
Pelanggan ADI mengeluh mengenai kualitas, dan pesaing memiliki tingkat
pengiriman tepat waktu dan hasil proses yang jauh di atas tingkat ADI. Tertarik
untuk menerapkan TQM namun tidak ingin menambah staf untuk menciptakan fungsi
perbaikan kualitas, Stata menugaskan divisi sumber daya manusia perusahaan
untuk menetapkan program TQM di ADI. Usaha TQM pertama perusahaan hanyalah
sebatas pada usaha para manejer untuk menjadi ahli TQM dengan membaca buku atau
mengikuti seminar.
Spesialis Mutu
Pada tahun 1986
ADI memperkerjakan Art Schneiderman sebagai wakil presiden untuk perbaikan mutu dan dan
produktivitas. Schneiderman pernah menjadi konsultan di Bain & Co.,di mana
ia terlibat langsung dalam menetapkan banyak program perbaikan mutu. Ia dilihat
sebagai seseorang yang dapat menghubungkan ADI dengan “ arus utama dari
pengalaman dan pengetahuan yang dengan pesat terakumulasi dalam proses [TQM] ”
dan menjadi guru yang dapat “membantu manajer [ADI] menjadi praktisi yang lebih
ahli.
Half-Life
Schneiderman
yakin bahwa “tingkat barang cacat mana pun, tunduk pada QIP yang sah, menurut
pada tingkat yang konstan,sehingga ketika diplot kedalam kertas terhadap waktu,
penurunannya tampak seperti garis lurus. Hasilnya adalah bahwa setiap proses
dapat mengalami penurunan sebesar 50% dalam barang cacat pada interval waktu
yang konsisten. Schneiderman menyebut hal ii sebagai proses perbaikan
half-life.
Scorecard ADI
Schneiderman
menyatakan scorecard sepanjang satu halaman yang menunjukan tiga katagori
ukuran:keuangan, produk baru, dan QIP. Ukuran-ukuran dalam katagori ini
mengindikasikan seberapa baik ADI bergerak ke arah cita-citanya. Scorecard
tersebut di buat sekali setiap kuartalnya. ADI berangapan scorecard sebagai
terobosan karena scorecard memadatkan halaman-halaman laporan menjadi satu
laporan yang sederhana. Scorecard mengukur setiap factor kunci keberhasilan
serta kinerja keuangan.
Membuat
Scorecard Bekerja
Schneiderman
mengembangkan aturan-aturan berikut ini mengenai bagaimana membuat scorecard
tersebut:
1. Seluruh scorecard harus muat pada selembaran kertas ukuran 8,5 x 11
inci.
2. Ukuran hurup harus 12 atau lebih besar.
3. Ukuran keuangan harus enam kali lebih banyak daripada ukuran
nonkeuangan.
Kinerja
Analog Devices
menunjukan perbaikan dramatis pada ukuran-ukuran kualitasnya di tahun 1990.
Antara bulan juli 1987 sampai bulan juli 1990 pengiriman tepat waktu meningkat
dari 70% menjadi 96%, waktu siklus turun 15 minggu menjadi 8 minggu, hasil
rata-rata meningkat dari 26% menjadi 51%,dan produk cacat yang dikirim menurun dari
500 PPM menjadi 50PPM.Variabel-variabel lainnya tidak meningkat selama periode
tahun 1987-1991.
Faktor Kunci
Keberhasilan
Melengkapi
scorecard ADI adalah pengukuran yang disebut dengan factor kunci keberhasilan
yang mengukur kejadian-kejadian penting yang berkaitan dengan rencana bisnis
perusahaan. Faktor-faktor ini adalah titik-titik pantauan untuk rencana taktis
dari strategi ADI. Faktor-faktor tersebut diturunkan dari rencana lima tahunan
ADI, yang diperbarui tiap tahun atau, dalam beberapa kasus, tiap kuartal karena
kecepatan perubahan pasar ADI.
Satu perbedaan
antara kedua ukuran tersebut adalah bahwa factor kunci keberhasilan merupakan
kejadian yang berlainan. Seperti dinyatakan oleh Suttler, “Faktor kunci
keberhasilan tidak memberi kemungkinan untuk dimonitor tip kuartal. Di sisi
lain, ukuran-ukuran dalam scorecard jelas terbatas secara intrinsik dan gagal
untuk menangkap kejadian penting dalam setiap strategi perusahaan yang juga
memerlukan tinjauan periodik.”
Sistem Kompensasi
Analog Devices
tidak mengkaitkan system kompensasi insentifnya dengan kinerja dalam ukuran-ukuran scorecard
perusahaan. Kompensasi untuk pejabat korporat (manajemen senior) didasarkan
pada apresispasi dalam harga saham. Kompensasi untuk karyawan lainnya
didasarkan pada kombinasi dua factor yang sama bobotnya:pertumbuhan dalam
pendapatan perusahaan dan laba operasi perusahaan sebelum pajak.
Visi 2000
Sebagian dari
proses perencanaan tahun 1995, ADI mengembangkan apa yang disebutnya dengan
Visi 2000, yang menetapkan tiga tujuan utama:
1. Membangun posisi kepmimpinan dalam tujuh bidang penting dari
pemrosesan sinyal
2. Meningkatkan tingkat pertumbuhan untuk penjualan dan laba menjadi
lebih dari 20%.
3. Menumbuhkan organisasi dan mengembangkan keterampilan serta
kompetensi seluruh karyawan.
0 komentar:
Posting Komentar