Fred Bevins, pengendali perusahaan
Rendel Company sangat prihatin terhadap status organisasi dari pegendali
divisinya. Pada tahun 1985 dan tahun-tahun sebelumnya, para pengendali divisi
memberikan laporan kepada para manejer umum divisi mereka. Meskipun bevins
mengetahui praktik ini bisa berlaku divisi-divisi lainnya dari organisasi
perusahaan, dia sama sekali tidak puas dengan hal ini. Keinginannya untuk
melakukan perubahan didorong oleh sebuah uraian mengenai tanggung jawab oprasional
yang diberikan oleh pengendali perusahaan martex.
Rendel Company memiliki tujuh divisi
operasi : yang terkecil mempunyai angka penjualan pertahun sebesar $50 juta,
sementara angka penjualan pertahun yang terbesar sebanyak $500juta.
Masing-masing divisi bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan peasaran d
sector produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan komponen ditransfer
diantara divisi, namun volume bisnis antar divisinya tidaklah besar.
Perusahaan tersebut sudah terjun dalam
bisinis yang menguntungkan selama 50 tahun. Pada akhrinya dasawarsa 1970-an,
meskipun perusahaan tersebut harus menghasilkan laba, angka pertumbuhannya
menurun dengan pesat. James Hodgkin, yang kemudian menjadi presiden, telah
disewa pada tahun 1980 oleh oara direktur yang sangat prihatin dengan situasi
ini. Jabatan pertamanya adalah sebagai kontroler. Dia kemudian menjadi wakil
presiden pada tahun 1983 dan presiden pada tahun 1984. Bevins bergabung dengan
perusahaan sebagai asisten kontroler pada tahun 1981, yaitu pada saat dia
berusia 33 tahun. Dia menjadi kontroler pada tahun 1983.Pada tahun 1980,
organisasi kontroler perusahaan terutama bertanggung jawab untuk :
1. Pencatatan keuangan
2. auditing internal
3. Analisis permintaan anggaran modal.
Diperusahaan ini terdapat sistem pengendalian
anggaran, akan tetapi pelaporan yang dibuat sistem ini diberikan kepada
manajemen puncak langsung oleh divisi operasi, dengan sedikit analisis oleh
organisasi controller di perusahaan.
Hodgkin,
sebagai seorang pengendali berfikir bahwa penting bagi sebuah organisasi
pengendalian perusahaan memainkan peranan yang lebih aktif dalam proses
penetapan anggaran dan analisis kinerja. Secara pribadi dia mengambil peranan
aktif dalam meninjau anggaran dan mempelajari laporan kinerja divisi dan
menyewa sejumlah analis muda untuk membantunya. Pada tahun 1985 organisasi
perusahaan mulai diisi oleh jajaran staf yang baik sehingga ia mampu memberikan
perhatian yang seksama terhadap informasi yang disampaikan oleh pihak disivi.
Para pengendali divisi memberikan
laporan secara langsung ke jajaran manajer umum divisi, akan tetapi controller
sesalu diajak konsultasi sebulum adanya pengangkatan kontroler divisi, dan dia
juga diajak konsultasi dalam kaitannya dengan kenaikan gaji bagi para kontroler
divisi. Kontroler koorporat mengkhususkan pada sistem pencacatan dimana
divisi-divisi itu diharapkan menyesuaikan diri dengan prosedur procedure umu
yang berkaitan dengan penganggaran dan pelaporan kinerja. Akan tetapi, bisa
dimengerti dengan jelas bahwa anggaran pelaporan kinerja dari divisi adalah
pertanggungjawaban manejer umum divisi, dimana kontroler divisi bertindak
sebagai staf pembantunya dalam mempersiapkan dokumen. Sebagai contoh secara
personal maneger umum divisi mendskusikan anggarannya dengan jajaran manajemen
puncak sebelum pengangkatannya, meskipu pengendali divisi biasanya hadir pada
pertemuan pertemuan ini untuk memberikan informasi mengenai masalah-masalah
teknis maka peranannya adalah sebagai seorang staf.
Sebagian
besar para pengendali divisi telah bekerja untuk Rendell selama 10 tahun lebih.
Biasanya mereka bekerja melalui berbagai posisi dalam organisasi kontroler,
baik itu posisi dikantor pusat atau pun didivisi mereka maupun di kedua tempat
itu. Akan tetapi dua controller divisi
masih berada di usia 30 tahun dan hanya memiliki sedikit pengalaman di bagian
controller kantor pusat sebelum mereka diangkat asisten divisi kontroler dan
kemudian kontroler divisi.
Bevins
melihat adanya kesulitan yang meningkat dalam hubungan ini begitu perusahaan
mulai memperkenalkan teknik-teknik pengendalian yang lebih modern. Untuk satu
hal dia berpikir bahwa hubungan yang ada antara dirinya dan para pengendali
divisi tidaklah terlalu dekat sehingga dia tidak dapat memacu perkembangan dan
menggunakan teknik teknik baru secepat yang dia inginkan. Lebih penting lagi,
dia berfikir dia tak mendapatkan informasi yang memadai tentang apa yang
sesungguhnya terjadi didivisi. Loyalitas
controller divisi diberikan kepada manejer divisi dan tidak ada alasan untuk berharap
agar controller divisi memberikan laporan yang terus terang, tanpa prasangka
kepada bevins. Sebagai contoh, bevins cukup yakin bahwa sejumlah fakta tentang
anggaran pengeluaran divisi telah ditutup-tutupi dan bahwa para controller
divisi tahu tentang hal itu. Singkatnya, dia berfikir bahwa dia akan memperoleh
informasi yang lebih baik tentang apa yang sesungguhnya terjadi di divisi jika
laporan-laporan dari pengawas mengenai kegiatan-kegiatan divisi langsung di
serahkan ke pada dirinya bukan kepada manejer divisi.
Oleh
Karena itu, Bevins sangat tertarik dengan organisasi pengendalian diperusahaan
Martex setelah mendengar dari E.F. Ingraham, seorang controller martex, ketika
dia berkunjung ke perusahaan itu.
Sebelum
berkunjung ke Martex, Bevins belum pernah ,mendiskusikannya dengan siapa pun.
Segera setelah kunjungan tersebut Bevins membe rikan sebuah memorandum yang
berisi uraian tentang kunjungannya tersebut kepada William Harrigan, asisten
controller dan memintanya untuk memberikan komentar Harrigan telah bekerja
untuk Rendell selama 25 tahun dan telah menjadi controller divisi sebelum
bekerja dikantor pusat pada tahun 1982. Bevins sangat menghargai pengetahuannya
tentang perusahaan itu dan pendapatnya mengenai persoalan – persoalan
organisasional. Harrigan bisa berbicara terus terang dengan Bevins.
Komentarnya adalah sebagai berikut:
Saya
berpendapat bahwa rencana martex tidak akan bisa dijalankan disini, faktanya
juga menunjukkan bahwa saya tidak begitu yakin bahwa itu bisa diterapkan di
martex dengan cara yang ditunjukkan dalam cara kerja dan bagan organisasi
perusahaan tersebut.
Sebelum
saya diangkat di kantor pusat, saya punya pengalaman kerja selama lima tahun.
Ketika saya mengambil posisi itu, saya diberi tahu oleh pengawas perusahaan dan
manejer umum bahwa fungsi saya adalah membantu manejer umum dengan seluruh
kemampuan saya. Dengan cara inilah saya bekerja. Orang-orang saya mengumpulkan
sebanyak mungkin informasi yang sangat membantu dalam mempersiapkan anggaran
divisi, akan tetapi produk akhir itu mewakili pemikiran dan keputusan manejer
umum dan dialah orang yang menyerahkan produk akhir itu ke pihak manejer
tertinggi. Saya selalu pergi bersamanya setiap kali ada pertemuan untuk
membahas anggaran dan dia sering meminta saya untuk menjelaskan sejumlah angk.
Ketika laporan-laporan dipersiapkan, saya bisa memeriksanya dan menelusuri
sinyal sinyal bahaya yang ada dan kemudian menyampaikan kepihak manejer umum.
Dia barangkali akan bersepakat dengan saya atau bisa juga dia menunjukkan
beberapa hal untuk diuraikan lebih lanjut. Dalam kasus tersebut dialah yang
biasa menajlankan mesin organisasi.Bukannya saya.
Persoalan
persoalan ini seharusnya dinyatakan ke pihak manajemen, bukan kepada saya. Saya
menyadari bahwa orang – orang dikantor pusat barangkali tidak berpikir bahwa
pernyataan tersebut cukup penting untuk menggangu manejer dan dalam banyak
kasus, mereka benar. Namun jalur itu bagaimanapun baik adanya.
Pekerjaan
controller divisi tidak lagi menjadi “sumber informasi” dan itu cukup masuk akal
jika anda ingin mengatakannya demikian, tetapi di lain pihak jika kita
menganggapnya sebagai mata-mata control hal itu tidak masuk akal. Hal itu bisa
membuat hidup kita lebih mudah jika kita menganggap para pengendali itu bisa
memberikan gambaran yang sesungguhnya tentang apa yang terjadi. Tetapi jika ini
menjadi posisi mereka, maka kita bisa mengharapkan manejer umum untuk
memperlakukan kontroler mereka sebagai asisten yang dapat dipercaya. Pilihannya
adalah apakah manejer umum akan menunjukkan orang lain untuk mengerjakan hal
itu secara tidak resmi atau hal tersebut tidak bisa dikerjakan
Saya
berfikir bahwa sistem kita sudah berjalan dengan baik. Tentu saja aka nada
sejumlah pembengkakan dalam anggaran kita dan tidak semua keburukan bisa
dibereskan dalam penyusunan laporan asersi dan itu membuat kerja kita menjadi
lebih sulit. Tetapi saya lebih suka menjalani hal ini dari pada kita harus
mencari alternatifnya. Jika kita menggunakan metode Martex ( atau apa yang
lebih tepat dikatakan, apa yang di klaim sebagai metode mereka) maka kita dapat
pastikan bahwa kontroler divisi tidak lagi menjadi anggota tim manajemen.
Merekan akan mengucilkannnya sejauh mungkin dan fungsi pengendali pun akan
terlantarkan.
Pertanyaan:
1.
Filosofi
organisasi apakah yang digunakan Martex dalam fungsi pengendali? Bagaimana
menurut anda? Haruska Rendell menerapkan Filosofi ini?
2.
Kepada
siapakah seharusnya pengendali divisi dalam Rendell company melapor? Mengapa?
3.
Bagaimana
seharusnya hubungan antar pengendali perusahaan dan pengendali divisi? Langkah
konkret apa sajakah yang akan anda ambil untuk membangun hubungan ini?
4.
Apakah
anda akan merekomendasikan perubahan-perubahan besar dalam tanggung jawab dasar
dari pengendali perusahaan atau pengendali divisi.
Penyelesaian:
1. Filosofi
yang digunakan oleh Martex adalah filosofi modern. Sebaiknya Rendell company tidak
usah menerapkan filosofi Martex di organisasinya karena Saya menilai keuntungan
dan kerugian dari struktur organisasi Martex dapat tidak dapat diterapkan dan
dilaksanakan untuk Rendell Perusahaan untuk menyelesaikan masalah. karena
kerangka kerja dan isu-isu, dapat disimpulkan bahwa meskipun setup saat ini
akan menyebabkan beberapa perbedaan anggaran karena kurangnya loyalitas antara
divisi controller ke controller perusahaan, mengubah struktur organisasi Martex
yg akan menyebabkan perbedaan antara manajer divisi dan divisi controller
sehingga mengakibatkan kecemasan di lingkungan kerja mereka yang terlalu mahal
dibandingkan dengan mempertahankan setup. Dengan demikian, pengendalian harus diberikan
dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap divisi. Lebih baik jika
perusahaan menghadapi masalah kegemukan dalam anggaran biaya daripada menyerah
pada perintah di setiap divisi dan mengacaukan baris mapan dari otoritas.
Penjagaan pengontrolan saat ini akan lebih baik daripada mengubahnya ke dalam
struktur Martex dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.
2.
Pengendali
divisi seharusnya melapor kepada Fred bevin karena Fred Bevin adalah seorang
pengontrol pada Pengontrol Divisi dari Perusahaan Rendell. Pengontrol Divisi
bertanggung jawab pada financial accounting internal, auditing, dan
analysis of capital budgeting requests. Dan juga pengontrol divisi adalah
pengawas organisasi dibebani dengan tanggung jawab dalam menetapkan standar biaya
dan keuntungan perusahaan serta mengambil tindakan yang tepat untuk
melihat apakah standar ini sudah tercapai atau belum. Sehingga diperusahaan
diharapkan lebih aktif dan lebih dalam dari organisasi control perusahaan dalam
proses penentuan anggaran dan analisa kinerja.
3. Seharusnya
hubungan para pengendali perusahaan dan pengendali divisi saling transparan karena
orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan system
pengendalian manajemen disebut sebagai kontroler perusahaan. Kontroler
perusahaan biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1.
Merancang
dan mengoperasikan informasi serta system pengendalian
2.
Menyiapkan
pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan
pihak-pihak eksternal lainnya
3.
Menyiapkan
dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan lapora-laporan ini untuk
para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannna ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
4.
Melakukan
supervise audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengaman yang memasai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
Sehingga pengendali divisi perlu langsung melaporkan ke General meneger
divisi Karena fungsi General manejer
divisi membicarakan
budget divisinya dengan manajemen puncak dan Pengontrol Divisi hanya diminta
untuk membicaraka hal-hal teknis dan dia diberlakukan sebagai staff.
4. Menurut saya tidak perlu
merekomendasikan perubahan besar. Yang mesti dilakukan Rendell Company memperjelas fungi sebenarnya
dari General Maneger, pengendali perusahaan, dan pengendali divisi dan juga
saling transparan dari setiap divisi. Karena
tujuan utama dari system pengendalian adalah memastikan (sejauh mungkin)
tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan
tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan
kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan
perusahaan.ss
0 komentar:
Posting Komentar